在当前“经济增长缓慢”的常态下中国众多企业都开始走上了纷纷转型的道路，都在积极寻求更新更快的增长方式。而在数字化的驱动下、互联网的浪潮推动下，众多企业也都找到更新、更有效的新动力。麦肯锡全球研究院预计，互联网能促进年GDP提高4万亿-14万亿元人民币（6400亿-2.26万亿美元）。2025年的年度GDP中近10万亿（1.6万亿美元）能否实现将取决于互联网应用的速度和深度。加之此次突如其来的疫情影响，众多企业也为数字化的进程按下了快进键。
然而对于数字化在国内的部分企业已经开始悄然觉醒，但是貌似都是在数字化的边缘做着“锦上添花”的一步，在业务增长的“附加值逻辑”。
在近些年的服务中，企业方对于数字化转型，但当逐步深入的沟通后，主要的诉求是拓宽线上渠道，入驻线上销售平台，增设自身电子商务商城（开设自主的网店），加大数字营销的投入力度，听到比较多的在于互联社群、互联网流量池、沉淀私域流量等等的新生的“数字化热词”。往往前期投入很大，收益甚微低于预期回报，草草收场。
企业家开始逐步对于数字化建设与营销的持续投入失去信心与期望。或许这并不是企业的错误，而是在众多“摸着石头过河”的企业中，企业主最大的困惑在“不知道怎么做”，或者说一味跟风，在某些较高热度的风口中，拓展业务的核心盈收可能。如果想要抓住数字化时代的增长潜力，企业方应当审视规划，核心环节、有效执行，找到适合企业自身的发展，可协调资源的数字化建设路径。
01
数字化转型的合理路径：
以目标做定义，用技术做支撑，将成果做导向
作为国内最早开始从事的Accenture咨询而言，他们认为企业需要对于宏观、经济、技术、行业产业链发展、消费趋势等综合因素，定义最优的数字化目标（提升效能、符合企业中长期展露目标）。
可见数字化转型应该上升到企业战略发展层面，并以此展开内部深度变革（从组织、中后台信息化建设等）层面，观念理念的数字化文化塑造。并将此观念转化商业/业务盈利增长点，延展至中长期的商业发展中。
02
B端企业与C端企业数字化建设有何不同：目标与业务相结合
数字化转型是对新一代数字技术深度应用，构建一个全面感知、全面链路，全面场景的技术应用，底层的信息技术的层面构建，整合上下游供应商，数据规合分拆。既然数字化转型对于企业而言应该上升至企业战略层面，那么B端与C端的最核心区别在于战略目标的不同，此战略目标取决于利益目标化的不同，换而言之就是利益群体的不同，在此前
《企业品牌建设的三个关键词-认知、联想、区别》一文中，有详细阐述利益群体如何甑别。
B端企业数字化建设的核心强调的降低成本价值与协同赋能效能的提升，如Maersk航运，利用区块链技术构建完善的电子平台，降低库存成本，以及在整个运输过程中的管理流程时间。同时将旗下40多个港口联通数字自动化管理，在全球的70多个港口，使用数字化数据提供KPI报告，对标和运营效率管理。且与IBM、微软等知名信息技术企业，深度合作，Azure平台，在上面开发数字化产品，从而实现高效的开发成本、迅速的开发过程，并确保数字化产品将来能够在海运及物流业务板块的所有业务单元推广使用。
比如之前服务的一家服装企业，在提供品牌咨询服务时，企业负责人提到企业进行数字化转型，高薪挖来首席技术官，耗时6个月打造自身的数据处理中心（内部信息化平台、CRM平台、原料、市场大数据平台），并且将此平台与独立设计师平台打通，为后续3年的核心增长业务点，构建全新的服装企业转型商业模式。
看起来是一个很有商业战略意识的企业，但在经营3个月左右的时间，就草草收场，当然除却企业内部的自身经营决策，归其原因根据多年的服务经验认为有以下两点：
第一、战略目标的错误。
对于零售型C端的企业，则是更应该放在消费者的体验经营上，利用数字数据化打通终端的消费成交时间。看似宏大的数据化转型，但是仅是平台性质的建立，尚未在内部打通信息化部门与非数字部门的配合。
第二，核心增长与边缘增长的本末倒置。
对于一家十多年的服装企业，应当是对产品重塑与产线延展，收缩经营成本，加强核心零售业务增长，而创新平台更加像是一个孵化独立设计品牌，作为边缘增长的业务提升线。当然其中还有供应链、物流等中间环节的信息化的构建。
对于B端与C端的企业而言，不同的层面在于B端需要强大的技术平台提升企业内部的运营效率，C端则是更多应当注重决策的关键的目标点，通过数据信息技术，加快决策的准确有效性。其最终目的均是助力核心业务的增长。
03
企业数字化的核心在于：消费者的决策路径与场景识别
互联网的浪潮推动下，催生了Z时代的消费者，然而这一批消费者自主化的意识、自主性强烈凸显。而众多企业的业务领域也趋于多元化，为消费者提供更加便利、更多的垂直服务。企业主们也都意识到整体的营销环境，已经从销售型推动转变为消费者拉动，特别是对C端的企业而言。因为B端更多考量到内部的数字资源以及内部组织庞杂，我们今天就着重解析C端企业数字化转型的核心环节——场景识别与消费者决策。
众所周知消费者决策路径根据AIDA法则演变而来，Kevin Lane Keller则更加细致的将消费者决策流程划分为12个阶段（理论套路就不做赘述）。在之前的服务经验中，则会将其描述的更加的细致，通过FocusGroup，以及访谈自身消费者体验，为客户提供客户体验决策旅程，并在核心点上寻找可能机会点。
消费者是每个企业都会特别希望抓住的，以及近几年流量思维，全部都是围绕着消费者展开数字精准营销。对于消费者的分析，很多的公司喜欢用群像型的分析，来进行大致范围的框定，并由此筛选出核心消费者、潜在消费者以及游离消费者。
但是这样的群像型用户描述，需要有大量的用户数据库进行归因标签设定，才能做出更加精准的判别。而根据近几年的咨询服务经验，认为进行Focus Group定点访谈更为精确。并且需要结合销售场景的关键节点，来进行消费者决策（历程）路径绘制。
对于C端的企业而言积极拓展的线上线下的渠道，按照实际的场景运作流程，场景与场景中是有可以合并的环节，这也就是众多企业在提倡O2O模式，在任何场景中做到的第一个环节就是吸引，同时根据不同的场景均分为售前吸引、售中体验、售后服务的三大流程。
所以这就是为什么不太建议直接以消费者群像的方式开进行消费者研究，而是通过不同企业的不同特征，在场景环节中进行路径历程设计。只有通过场景与消费者的决策环节相衔接，才能够更加直面正消费者沟通环节中对于企业在进行数字化选择方向上的的阶段动作。
04
企业数字化的关键环节打通，提升驱动收入增长：场景的数字化体验设计
在数字化时代里，每个个体在消费决策的环节中，均可流失与转换。然而正如众多企业主在最核心的环节，却往往最容易忽略。通过识别现有各接触点，评估受众对于品牌数字化各接触点的判断，并且根据客户期望的迫切程度以及品牌需要解决的重要程度明确优先级的排序，并且针对性的制定相应的改善调整意见。
针对场景的精准化数字营销、针对接触点的系列交互体验，通过数字化的技术转换为客户的良性体验，避免客户流失增加客户粘性。在针对不同场景中的相关内容角色，评估相关接触点的优劣。可以考虑以下几个问题：触点的需求和期待有哪些？是否已经提供？描述接触点和评价品牌体验？理想中的品牌接触点的体验？
在对于数字环境中的企业方在最终的沟通环节需要承载三大目的：品牌塑造、功能体验、创新试验。
品牌塑造顾名思义以品牌/产品宣传、理念、优势等核心利益点，通过相关决策环节，制定明确的分层传播内容、媒介组合的优化等以此展示企业实力与产品。
而在功能体验层面，主要是在于是视觉演示、创新元素、互动体验吸引消费者，更加内核的在于功能、内外部流程打通。如WalMart在创新和优化算法的基础上建立了一个新的搜索引擎，通过分析消费者历史搜索习惯和社交 模式为其推送最感兴趣的商品。加之并通过终端的自助结算系统，大大缓解客户排队结算的焦虑等待，并联合京东到家平台提供线上订单提供配送服务，为沃尔玛带来了10%-15%的交易量提升。
创新试验则是针对于数字化时代的企业边缘增长的实验，主要根据“客户”反馈进行改进与迭代，承担新业务孵化功能。
其实数字化有大量的基础性工作要做。众多的行业都有或大或小的痛点，对于服务方或者是企业方每天都会遇到一些难题。然而数字化在某些层面决定了企业在未来5-10年的竞争优势，无论如何企业也应做出相应的调整与方法。
用我比较喜欢的电影做结尾-《Good Will Hunting》：“You’re not perfect,sport.And let me save youthe suspense.This girl you met,she isn’t perfecteither.But the question is whether or not you’reperfect for each other.”（ 你并不完美，我不吊你胃口，你认识的女生也不完美，问题是你们是否完美地合适）。现在信息爆炸的时代，任何的信息都能够在第一瞬间获得，是否适合自己，往往只有当数字化意识真正觉醒的时候，才能找到匹配完美的合适转型路径。
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