被称为“神奇超市”的Costco，终于在中国开业了……

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（图片来源：脊梁in上海）

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因为Costco有几个特点。

第一个特点，是商品非常便宜。

雷军逛完Costco后曾对媒体说过他的感受：

那是三四年前，我跟一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了Costco，晚上他们回来跟我展示采购的战果。 我问猎豹CEO傅盛买了什么，他说买了两大箱东西。 新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少钱？ 大概是9000多元人民币，有人知道Costco卖多少钱吗？ 900元人民币，相当于150美元。 反正我听完了以后真的是一下子就震住了。 后来我专门去研究了Costco是一个什么样的公司。

我们来看看中国的Costco价格到底怎么样。

现烤鸡，37.9元一只；

两瓶1.892升味全冷藏牛奶，32.9元；

30枚草鸡蛋，25.9元；

一盒28个小牛角面包，42.9元；

5.73升洗衣液，特价111.90元；

30mlChloe香水，399.9元，而丝芙兰天猫旗舰店卖660元；

4瓶贝德玛卸妆水，449.9元，算下来112.5元/瓶，而天猫旗舰店单瓶168元；

雅漾活泉喷雾300ML两瓶装，319.9元；

除了这些日用产品，还有不少奢侈品：

Prada的Tote bag，13999.9元；

Chanel 的Flap bag，27999.9元；

MCM的皮质双肩包，4399.9元，而天猫旗舰店售价在5500元以上……

茅台1498元/瓶，早就被抢光了。

52度的五粮液，920元/瓶，而麦德龙要卖980元。

至于10w+的爱马仕包，第一时间就不见了踪影……（虽然卖10w+，但还是比专柜便宜）

（以上图片和信息来源公众号：脊梁in上海、金海岸）

相比之下，Costco的许多产品，确实比官方渠道便宜很多。

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大袋的薯片与国内5公斤大米的袋子一样大。巨大的一包牛肉大概是一整只牛腿的量。

巨型的巧克力是这样婶儿的：

它还是超大泰迪玩具熊的鼻祖。

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为什么Costco不向所有人开放呢？买的人不是越多越好吗？

很多人可能都有过这样的消费经历，去一家超市买了不少东西。结账时，服务员问你有会员卡吗？你说没有。

然后服务员哦了一声，从口袋里面掏出一张自己的会员卡，嘀一声刷完，然后开始给你结账。

于是，你买的价格都是会员价。

你很高兴，服务员也很高兴，因为她有了积分。

但是在Costco，没有会员卡就不让结账，甚至连门都进不去。

当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco却设立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”：

60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、最高可获2%返现至1000美元的执行会员。

与一般提供增值服务的部分会员制不同，完全会员制度意味着只有会员才有资格入内购物。

网上有一个段子描述Costco：

如果僵尸来袭，就要躲进Costco，这里有牢固的水泥墙、足够用好几年的食物和生活用品。

最重要的是，僵尸绝对进不了Costco的大门，因为僵尸没有会员卡。

为什么必须要会员卡才能买东西？

要理解这个问题，我们先要深刻理解Costco的会员制度。

据资料显示，Costco每年会员费收入大约20多亿美元，而2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元。

Costco2018财年第二季度的净利润为8.89亿美元，其中会员收入占86%以上。

这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。

会员制给Costco带来的好处很多。

首先是缩小了目标客户范围。

Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。

在会费门槛之上，Costco圈定较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。

会员制也便于提升用户的忠诚度。

在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，这样才能让自己的会员资格物有所值。

在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。

Costco会员的续订率达90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的收入。

Costco首席财务官Richard Galanti（理查德•加兰蒂）指出，2017财年第三季度，Costco总计拥有1830万执行会员，产生200亿美元销售额，约占总销售额的70.9%。

可是，为什么一个人愿意花60美元或者120美元，去买一个非储值的单纯的会员身份呢？

那一定是因为他在这里买东西，相对于在别的地方能省下来的钱，远远比会员费要多。

这种主要利润来自会员费的商业模式，给了Costco必须大刀阔斧砍掉中间环节，极大地降低商品价格的原动力。

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怎样才能做到极大地降低商品价格呢？

商品的售价，主要取决于两个因素，一是进货的价格，二是零售商的毛利。

在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都做到尽可能地低。

进货价格方面，Costco采用超低SKU策略。

沃尔玛的SKU大约在10万，每个商品品类向消费者提供非常多样的选择，而Costco仅仅提供约4000个活跃SKU。

Costco会选择它认为有“爆款”潜质的商品上架，每个品类虽然选择不多，但都是Costco精挑细选的优质商品，且包装很大。

这样，更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本。

Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和塔吉特的58天。

库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也有一定程度的下降。

另一方面，单品类的SKU往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，Costco从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价非常便宜。

在毛利率方面，Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，就需要CEO批准，再经董事会批准。

但是，董事会在过去从来没有批准过。

简直可以说是“以赚钱为耻”。

从Costco的角度来说，一旦决定要靠会员费来赚钱，立场就要跟会员一致。只有想尽办法把优质商品低价卖出，会员才愿意续费。

商品的毛利只是为了覆盖运营成本，因为Costco几乎不需要从商品里赚取更多的利润。

同时，Costco的自有品牌非常著名。

品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。

而Costco连这部分溢价都不愿意让会员多付。

Costco的自有品牌Kirkland Signature（科克兰）是全美销量第一的健康品牌。

多年来该品牌产品以其可靠的质量和良好的信誉，在北美众多保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。

Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商采购，最有效率地陈列在自己的卖场里面，短路了中间的供应链，极大提升了整个链条的效率。

此外，在后端营销上，Costco几乎没有支出。

相较于沃尔玛0.5%，塔吉特2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。

Costco允许会员携带一名亲友进行购物，而这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。

目前，Costco还处在高速增长阶段。在过去十年，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特是5%，而Costco则达到了9.1%。

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Costco把零售效率做到了极致，这让它在美国非常成功，相信它来到中国，会给我们带来很多惊喜的体验。

今天的开业盛况，我们就可以从中看出一二。

但同时，长远来看，我们也有一点点担忧。

因为很多过去在美国做得特别好的公司，进入中国之后都遇到了很大的挑战。

比如零售业的第一巨头沃尔玛，今天在中国也在陆续关店。

沃尔玛旗下也有一家跟Costco类似的会员制超市，叫做山姆会员，早在1996年就进入了中国，但是到现在还是不温不火。

为什么？

因为中国和美国的商业坏境是非常不同的。

它们的不同，体现在几个方面。

第一，“物流”。

中美的物流成本非常不同，导致中美电商出现巨大差异。

美国地广人稀，人工昂贵，开个车，送完一户到下一户，要再开半小时。

因此美国的物流成本非常高，相对于在线上购物，人们更愿意开着车去超市一次性采购。

但中国呢？

骑个小电驴，到了个小区，一栋楼好几件，一个小区估计就送完了。原来一批廉价劳动力在工厂里，现在跑到路上去了。

居住密集，人工便宜，导致中国的终端物流成本，非常便宜。尤其在长三角一带，买东西基本都包邮。

这就导致了，在中国，相对于线下的零售店，互联网电商的优势更加明显。

人们想买物美价廉的东西，打开淘宝下个单，隔天就能送到了，也就不愿意大老远跑去超市采购了。

因此，线上电商的冲击，对于Costco的线下会员店来说，是一个比较大的挑战。

第二，“地产”。

大概从97年开始，中国地产成本不断攀升，所以，今天所有线下零售，很大一块收入，都交了“地产税”。

线下要赚钱，收益必须大于租金。

而电商没有这部分成本，所以互联网冲击线下零售，势如破竹。

美国呢？

美国房地产并没有如此疯狂，所以成本落差并不明显。因此美国的公司想到中国来开店，他的入驻成本要比美国贵得多。

这也就意味着，Costco在中国有着跟美国不同的成本结构，Costco想要盈利，会比在美国更加困难，这也会给Costco带来不小的挑战。

第三，“人口”。    

这是一家德国的互联网公司。

最后的话