企业里负责花钱的部门除了成本部门，还有营销部门。瑞幸咖啡营销部负责人是杨飞。
众所周知，杨飞是一个优秀的营销操盘手。他的优秀表现在两个方面：第一，有天赋，对营销天生敏感；第二，有热情，对营销充满热情。
今年2月份，自媒体“营响”的操盘人Monica采访了杨飞。
她问杨飞：
瑞幸咖啡一路狂奔，你会有焦虑吗？你会焦虑什么？
杨飞的回答是，偶尔会焦虑，源于“外界营销风向的变化”；会担心流量的风口在变。重要的是他“不愿意跟随，更想去创新创造”。
通过对瑞幸咖啡3年营销史的盘点，我们总结出了瑞幸咖啡的五大花钱法则。
杨飞在《流量池》一书中将营销思想总结为16个字“产品、价格、渠道、促销”“拉新、留存、提频、裂变”。
前面8个字是传统营销学的基础，后面8个字是他对网络营销的理解，
后面这8个字都是讲人的。
大量的营销案例证明，
瑞幸营销投资的第一标准就是“people moutain, people sea.”
2017年的冬天，瑞幸成立了。抖音彼时未火，既符合社交属性，人又多的地方是微信。
起步时，瑞幸的策略是通过发券促销，把微信的流量导到app，形成私域流量池。
2018年9月6号，瑞幸和腾讯召开新闻发布会，推出瑞幸腾讯小程序“luckin coffee”。“你的app薅了我这么多羊毛，也该分一点给我了吧。“
人，一下子被拆成了好几拨。这是一次非常失败的合作。既没能共同震慑竞争对手，腾讯还破了瑞幸的局。
线下的人山人海，也是跑了个遍。分众是杨飞操盘史上的好朋友，自然不在话下。
另外，体育营销加码，篮球，排球，网球...马拉松，更是一场不落。
哪里人多去哪里，展会，电影节，互联网大会，慈善会。
杯套，英文名“coffee cup sleeve”，主要功能是隔热。发明杯套的美国人叫Jay Sorensen，他发明了杯套之后，申请了专利，取名叫做“java jacket”，然后他就去找星巴克谈合作。
星巴克跟 Jay压价，还要他改设计。他不同意，转头找到星巴克的对头“皮爷咖啡”peet‘s coffee，第一批卖了1w个杯套。其他的竞争对手陆续跟Jay下单。星巴克只好找另一家供应商，用瓦楞纸做了一个杯套，取名叫作“Coffee Clutch”。
但是瑞幸咖啡“重新定义了杯套”，杯套实现了瑞幸咖啡的无限场景。
第一，功能感人（functional）。杯套隔热，中国人爱喝热饮，中式咖啡，杯套是关键。
第二，情感唤醒（emotional）。杯套上的文案，会增添喝咖啡的乐趣；会成为社交货币；会激发用户的好感。
第三，品牌联系（brand connection）。杯套成了瑞幸品牌与用户之间的沟通者，它完成了品牌个性化和人性化的使命。
第四，成本控制（cost control）。换杯子还是换杯套，瑞幸肯定认真思考过。瑞幸的模仿对象是星巴克，星巴克的圣诞杯，是刷屏级的存在。
换杯套比换杯子成本低，易控制，供应链路短，质量可控。关键的关键，做出了快闪的效果。
1，我们是中国咖啡消费市场领先和发展最快的玩家；
2，我们是破坏性新零售模式的开创者；
3，我们拥有强大的科技能力；
4，我们用高质、低价、便利性打动消费者。
从这四个优势来看，瑞幸咖啡的目标并不是想做一杯好咖啡。
既然大家都知道，那么喝瑞幸咖啡，主要是为了凑热闹。相似的“凑热闹”商业模式还有钟薛高，小罐茶。
大多设置在写字楼货商业区附近，店员少，是以外送服务为主的“外卖厨房”。
店面80-200平米左右，精心装修，通过设计创造咖啡的文化氛围。
比较知名的有，冯唐主题店，故宫主题店，网易云音乐主题店，西安唐诗主题店，NASA主题店等。
很多人质疑，说瑞幸不该砸钱开店。也有人说，星巴克才是认真开店的，瑞幸开店的速度决定了其店面品质差。
优衣库创始人柳井正在他《一胜九败》书中提到优衣库的开店经验：在某一个区域集中开店，当门店数达到一定数量后，销售会一下子上升。柳井正把这一经验总结为「统治优势现象」。
所谓的统治优势指的是临界点，内容营销上叫作引爆点。如下图，融化冰块是从A到B，冰块融化后，抵达沸点，还要经过C到D。
星巴克开店的背后逻辑是先品牌后营销；瑞幸咖啡开店的背后逻辑是先营销后品牌。前者看长线，后者看短线。长线和短利都是生意经，很难评价孰对孰错。
瑞幸采用的组合拳是线下开店，线上发券。站在瑞幸的角度上，单看哪一条都没问题，前者是建渠道，后者是拉新留存。
问题在于，这套组合拳没有重点。
如果瑞幸的重点是线上，那么线下的成本还可以进一步控制，
可以统一定性为取货店或快闪店。此举将非常符合年轻人的消费习惯：线上下单，线下取货。再配合建设一些IP主题店，做品牌的长尾。
如果瑞幸的重点是线下，那么线上没有必要继续大量补贴、走流量，线上负责营销，建立私域流量池，线下提供消费场所和消费体验。
瑞幸能把店开进故宫、大学、奔驰、华为和腾讯，
瑞幸的线下已经比星巴克厉害了。另外，星巴克不会做私域流量，星巴克没有杨飞，星巴克连杯套都不会玩。
肯花钱，肯动脑。还开发了一个专属的玩法“大IP，抱腿，小IP，联名”。
有的IP跨界合作只需要搞个杯套，像各种展会，配合电影宣传等。
BD，全称business development，是外企带到中国来的一个职能，职责间于市场营销和销售之间，承担销售额指标，但大部分时候干的是市场营销的活儿。现在有更洋气的叫法“增长官”、“运营总监”等。
杨飞在总结流量池理论时，强调了BD的作用：
很传统，很有效，是流量源。
瑞幸CEO钱治亚在一次采访中也强调了BD的力量，
“我的核心竞争力是团队创新、管理和运营能力，以及在这个行业里面获取资源的能力”。
BD主要发生在线下，本质还是“交朋友”，
在中国有很多钱办不到的事情，人脉可以。这就不难理解，为何瑞幸的咖啡店能开到故宫，能开到中国人民大学，能开到北京奔驰总部。
什么叫一招鲜？就是一个创意用很多回。支付宝每年都集福，就是“一招鲜”。
积分换，低价购，银行卡活动天天有。银行不分大小，来者不拒，都有合作空间。没有合作空间，创造合作空间。
这种短平快的跨界营销，帮瑞幸咖啡刷遍了中国银行圈。它用事实告诉我们：
跨界营销，不必瞎折腾，一拍即合，一招鲜到底。
在复盘瑞幸营销史的过程中，我总是会想起当年那个风头正劲的共享单车ofo。
那时候，我还在甲方。每次到人民广场站下车，在拥挤的人流中，仓促地奔向工作、奔向未来，一脸茫然的时候，猛然抬头，看到那个“眼中有星辰，笑如春风过”的少年鹿晗，和他身旁的小黄车。
我总是忍不住多看一会儿：这是个能在人民广场打广告的品牌总监，可真有钱！
有钱不一定玩的好。像金立的前市场总监俞雷就很不会花钱。
没钱肯定玩不好。“预算会限制我们的想象力”，不接受反驳。
有钱，又很会玩，小黄车的前品牌总监李泽堃算一个。从小黄车离职后，他去了一家电子烟品牌，后来江湖上就很少听到他的传闻。
今年2月份我偶然看到他发的一篇文章，题目叫作《从传染病到品牌，什么是“流行”的本质？》。打开他的公众号，还有一篇文章，发表于2016年10月26日，题为《半年前，我从奥美离职加入ofo的5个原因》。
他在描述自己的职业生涯时，一直会提到“热情”“学习”“思考”。服务甲方企业时，操盘亿级预算时，这几个关键词都没有离开过。
同样来自乙方，杨飞的采访稿或公开演讲里，也常常出现这几个关键词。今年，他还提到了一个词，抖音。
假设，瑞幸没有欺诈，没有信誉扫地。那么我敢肯定地说，2020年，我们将在抖音上看到一个
“疯狂的瑞幸”，那将是又一轮营销人的饕餮盛宴。
瑞幸为什么肯在营销端花钱？它是把营销当产品做的，在瑞幸，营销不再是一个工具，它是产品，它在企业里的地位高于一切。
但其实呢，营销是产品的服务者。它像两只翅膀，没有天使，翅膀又有何用？产品才是一个企业生存的根本。
如果仅且只能用一句话来总结瑞幸的营销套路，那句话应该是“钱不是问题！”
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