战略和战术，要靠战役来贯通落地

作者  |  徐飞

来源  |  商业评论（ID:shangyepinglun）

世界正在经历一场百年未有之大变局，面临的风险和挑战主要有：

第一，消费陷入“凯恩斯流动性陷阱”，不管出台什么政策，老百姓都不愿意花钱了；

第二，出口遭遇全球性萧条；

第三，投资逼近“明斯基时刻”，资产价格几近崩溃，一般人不敢做大的投资了；

第四，劳动人口触达从过剩到短缺的“刘易斯拐点”，人口红利不再，老龄化、少子化更使人口问题雪上加霜；

第五，社会遭遇“塔西佗陷阱”，社会和政府的公信力在降低乃至消失；

第六，中美间或将掉入“修昔底德困境”，美国明确视中国为 “优先考虑的唯一的全球头号战略竞争对手”，通过脱钩断链、“小院高墙”等各种霸道霸凌行径，对中国进行全方位遏制打压。

简言之，全球政经形势波诡云谲，“乌卡”（VUCA）和“班尼”（BANI）特征显著，各种风险挑战接踵而至。面对风高浪急甚或惊涛骇浪的艰难险阻和困难考验，我们应当胸怀大局大势，不惧乱云飞渡，从容风雨兼程，特别是要摒弃短期思维，力求做一个心态稳定、自适力强的长期主义者。

在宏观、中观、微观三个层面，我再对政经形势做些展开分析。

宏观上看，通货膨胀在全球肆虐，国际产业链、供应链割裂重组。长达77年的“长和平”因俄乌战争终结，欧亚大陆卷入纷乱，中东乱局和红海危机阴霾笼罩世界岛，移民与难民问题此起彼伏，导致多国经济增长面临严重困境，世界经济走出低迷尚需时日。

中观上看，科技创新进入空前的密集活跃期，人工智能、量子技术、生物技术等前沿技术集中涌现，引发链式变革，特别是生成式（通用）人工智能AGI几乎“格式化”了所有的行业、产业、领域和赛道。与此同时，绿色低碳环保压力给到每一个国家和地区。此外，无论是整个行业还是细分市场，都需直面竞争的同质化和生态位的重叠化，即所谓的“卷”。

微观上看，也就是从企业内部看，资源禀赋、Z世代员工状况、前台-中台-后台、组织文化、人机协同等，都呈现出急速变化的新趋势，组织重组、格局重塑、流程再造、内功修炼刻不容缓。以上所有这些都使得企业战略管理面临挑战的复杂性、严峻性前所未有。

未来已来，唯变不变。为了应对种种挑战，每个企业除了应根据自己的内外部情况制定相应的战略，还应做好四个方面的修为：

一是改变认知。曾经的全球化红利、人口红利、政府主导下的投资红利，或强弩之末，或消失殆尽，甚或变为“负债”。要充分认识到低速增长是常态，高速增长是例外，不要错把例外当常态。换言之，不是现在低速慢增长太糟，而是过去高速增长太好，是“泼天的富贵”。

二是坚定信心。短期不乐观，长期不悲观。相信规律，相信周期，穿越周期。信心比金子还宝贵，在困难和不堪时尤其如此。

三是审时度势。强化垂直思维，找到比较优势，聚焦重点突破。战略上固然要注重横向的广度、宽度和跨度，战术上则更要注重纵向的高度、深度和精度。

四是打好战役。只有在战役战斗中才能体现战略的贯彻和战术的运用，否则，再伟大的战略和再精妙的战术也沦为空谈。很高兴看到撬动咨询服务的企业——霸王茶姬、奔图、奥康、七匹狼、舒福德在这四方面都做得相当好。

实际上，战略管理有广义和狭义之分。狭义的战略管理仅指战略制定，而广义的战略管理不仅包括战略制定，还包括战略实施、战略反馈和战略评价，从而形成一个闭环，这当中就牵扯到企业战略方程中的战术和战役。“撬动企业战略方程”包含四个要素：拐点、战术、战役、战略。四要素之间的关系表达为：拐点=战术×战役战略。其中，拐点是“战术”与“战役的战略次方”的乘积，战术、战役、战略这三因子中任一因子的变动都会对拐点造成直接影响。

这个企业战略方程最突出的一个亮点，就是它对战略的强调。许多中国企业的战略不能落地，原因很多，其中很重要的一个原因是缺乏能体现战略、运用战术的具体战役，战役需要精心策划并全力以赴。众所周知，正是通过辽沈战役、淮海战役、平津战役这三大战役，才奠定了中国解放战争的胜局。

战略是宏观的，是指导层面的；战术是微观的，是应用层面的。引用德鲁克的话来说，战略是Do Right Things（做正确的事），保证方向正确；战术是Do Things Right（正确地去做事），方式方法要对。战略强调效益，对应的是Effective，而战术强调效率，对应的是Efficient。值得强调指出的是，战略和战术，均属于意志、目的、判断、韬略、方法、方式等系统思维和神机妙算的谋划范畴，必须要通过doing（行动）使之落地。宏观的战略、微观的战术，也必须通过中观的战役才能贯通。

大体上，战略、战役、战术三者之间的关系，还可以用军委、战区、军种之间的关系作进一步说明。2015年我国军改的总原则是“军委管总、战区主战、军种主建”。首先，军委管总，就是强化军委统一领导指挥全军的职能，着力顶层谋划、宏观指导、监察督导，即军委负责战略。其次，战区主战，东西南北中“五大战区”作为联合作战指挥活动的重心和战略方向指挥的责任主体，即战区负责战役。第三，军种主建，就是陆军、海军、空军、火箭军四个军种以及军事航天部队、网络空间部队、信息支援部队、联勤保障部队四个独立兵种作为建设管理活动的重心和本军（兵）种部队建设的责任主体，即具体的战术（战斗技术）和战力投入由军（兵）种执行。

此前文章（点击查看：中国企业的普遍性困局，如何破解？｜撬动独创企业战略方程）中提到的几家企业能够在竞争中胜出，也是因为它们都非常重视战役，用几场漂亮的战役贯通了战略和战术。那么接下来再怎么打？我给撬动咨询和企业提几个建议，希望能在未来设计战役时作为参考。

首先是霸王茶姬，单单提到“东方茶”远远不够，要加强与星巴克的捆绑，用勾连建立并强化消费者认知。目前可以说是“攀高枝”，未来未必不能与之比肩甚至超越。当年周恩来总理向外国友人介绍 “梁山伯与祝英台”，对方不明白，周总理说：“就是你们的罗密欧与朱丽叶嘛。”我们也可以说“霸王茶姬之于东方茶，恰如星巴克之于咖啡”。此外，在“茶”上文章要再做足一些， “茶乃人在草木间——上面一个草字头，下面一个木，人在中间”，要师法自然，与自然天地相连，倡导有调性、有品味的生活方式。有文化浸润的文案才有穿透力，才能隽永。

其次是七匹狼，目前在中国夹克市占率第一，那么在全球呢？产品要品牌化，品牌要名牌化，名牌要国际化，七匹狼如何在全球市场撕开一个口子？现在大环境强调文化自信和民族自信，那么商旅夹克有无可能嵌入唐装、汉服、中山装等元素呢？有无可能成为华服的集大成者或全球商务男装风尚的定义者？

还有奔图，从2B转向2C是做了“正确的事”，但还要“正确地做事”，切忌战略摇摆，也不能骑墙，以免C端消费者没起来，又伤害了渠道商（B端），最后鸡飞蛋打。在这方面，可以参照天猫2B店和淘宝2C的分离模式。另外，奔图是否考虑过向高端发展，比如在3D打印中杀出一条血路？

奥康显然是洞悉了消费者目前“既要、又要、还要”这“三要”的，但要时刻保持警醒，消费者的欲望是无底洞，接下来会不会“再要、更要”？所以在挖掘消费者需求方面不能停歇。

撬动咨询用方程式来表达自己的主张、见解、知识体系，寻求看似不相关的因素之间的相关性，力求找到其内在规律性，这种尝试无疑是一种值得鼓励的有益探索。如果说还有什么欠缺，我认为这个方程式若能凸显出某个精准的核心概念或独特的价值主张或许会好。战略管理各大学派——比如计划学派、定位学派、企业家学派、心理学派、学习学派、系统学派，等等——都有各自的核心概念或价值主张，都有其自身理论体系的立足点、关键词、异质标签和“护城河”。不管怎样，中国本土咨询公司能有这种创新的思维和勇气，是非常可喜和值得称颂的。目标明确，已经出发，还怕不能抵达吗？

作者：徐飞，管理学教授，中国管理学会组织与战略专业委员会副主任，中国高质量MBA教育认证（CAMEA）工作委员会副主任。历任上海交通大学副校长、上海财经大学常务副校长、西南交通大学校长

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