既要下沉又要升咖，星巴克的胜算到底在哪？

作者 | leren.Lin

编辑 | 邹小困    制图 | 李叶凡

来源｜增长黑盒Growthbox（ID：growthbox2）

如果要用一句话来概括星巴克近些年来的处境，那就是“增长乏力了，赚钱能力也不如从前了”。

特别是10月底刚公布的2024财年的数据，似乎再一次加深了这样的处境：[1]

• 全年营收为361.76亿美元，同比微增0.62%；Q4营收为90.74亿美元，同比下降3.14%
• 全年净利润为37.64亿美元，同比减少8.75%
• Q4全球同店销售额下降了7%，中国的同店销售额下降了14%
• 中国市场的营收为29.58亿美元，同比下降1.4%

星巴克的危机感不是现在才出现的，短期内的数据显然还不够直观，那么我们可以把时间周期拉长，关注两个最浅显、最基础、最整体化的指标：

• 过去的十年里，除了2021年触底反弹时的23.6%之外，其余年份的收入增速远不及2010年代以前。

• 在黑天鹅的打击之后，星巴克至今没有恢复到以前的盈利水平。

从近期数据来看，对于星巴克整体的“不幸境遇”，中国区的“贡献”似乎不容小视，在中国咖啡品牌激增、市场超强“内卷”下，星巴克确实也没法独善其身。

不过，焦虑不安的星巴克一直在多方位寻找新突破，比如便捷取餐、IP联名、新品研发、到店体验、数字化，以及下沉拓店。

这些摸索和改进曾给星巴克带来了短暂的业绩回暖，2023Q4创下净收入历史新高，同比增长11.4%，净利润12.19亿美元，同比增长38.8%。[1]

但能否让星巴克在中国市场长红下去，目前仍然存疑。为了试图弄清这个疑问，本文将从以下3个角度进行研究：

• 星巴克为什么“失宠”了？
• 原有的战略在下沉市场能适用吗？
• 如何平衡当下的价格战与星巴克的第三空间、咖啡文化等“宏大叙事”？

既要又要的背后，

星巴克在中国进退两难

自打1999年进入中国市场起，星巴克的“头号交椅”坐了近20年。

既是一个填补市场空白的角色，又是咖啡市场教育的早期既得利益者，所以，“宏大叙事”一直都是星巴克坚持和信奉的战略，最典型的就是主打“第三空间”咖啡社区和用高品质咖啡传递出的咖啡文化。

然而近几年，瑞幸和库迪，把中国咖啡的价格打下来了。尽管瑞幸在2020年遭遇了财务造假等重大挫折，但其快速的复出和反弹，足以证明中国的咖啡市场已经变了。

据尼尔森IQ《2024中国消费者展望》调研，与2023年初调研相比，消费者对价格敏感度整体上升，在意低价的消费者占比从20%上升至35%；看重性价比、多平台比价的消费者占比从28%上升为30%，而消费自由、追求进阶价值的消费者整体占比从52%下降至35%。[2]

中国零售业已经进入“性价比”“质价比”时代，贵价的星巴克遇冷也就不足为奇。

更何况，供给端的“厮杀”已经进入了Next level。自2023年价格战打响，瑞幸咖啡宣布在全国1万+门店将长期执行9.9元优惠活动，库迪咖啡首席策略官李颖波表示公司做好了“全场9.9元促销”3年的准备。其他咖啡品牌也纷纷跟进。

总结一下就是：需求端，消费者对价格更加敏感，更倾向于选择性价比高的产品；供给端，大量品牌涌入咖啡市场，且正面参与价格竞争。

那么对于星巴克来说，处境就变得艰难了。

一方面，星巴克明白自己无法置身于价格战外，必须推出低价的SKU，对抗其他品牌对市场份额的蚕食，同时瞄准广阔的下沉市场，和其他品牌抢占地盘；

另一方面，星巴克又不想放弃自己原有的“宏大叙事”，想死守曾经引以为豪的“第三空间”。

于是，我们便可以窥见一个矛盾的僵局：构建“宏大叙事”需要大量成本，注重空间体验的大店属于重资产模式，在周期波动时容易受到较大影响，但要抢占市场就必须在价格上做出妥协，利润和品牌基调必然大打折扣。

换句话说，大空间、高咖位的面子，和高成本、低利润的里子无法兼得。

盈利造血与“宏大叙事”的平衡点确实不太好把握，眼下，星巴克似乎正陷在“既要又要”的泥沼中进退两难。

但再大的困难也必须硬着头皮面对，因为星巴克CEO舒尔茨曾明确表示，2025年中国将超过美国成为星巴克最大市场，毋庸置疑，中国市场业绩表现对星巴克总体财报的影响是巨大的。

市场消费分级，

下沉恐难以复制过去的成功

2.1 冲向县城，以价换量

宏观来看，市场已然由9.9元咖啡培育，但消费分级必然会分裂出不同需求，所以星巴克坚持在“宏大叙事”策略不变的基础上走下沉路线，本质是让下沉市场体验高端咖啡文化，从而尽量避开价格战的集中火力。

今年3月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨在访问中国期间曾强调，星巴克并不打算参与价格战，而是致力于通过高质量的咖啡和社区建立人文联结，创造独特的“体验式咖啡品牌”。

因为舒尔茨相信，随着消费者对咖啡的了解加深，他们会寻求从低端或打折产品转向更高品质的咖啡升级，而星巴克凭借其品牌价值、社区体验和高品质咖啡，将继续赢得市场的尊重。[3]

星巴克的下沉可谓是火力全开。

• 2022年9月，星巴克计划到2025年在中国市场门店数量达到9000家，覆盖中国300个城市；
• 到了2023年，星巴克开始将中国市场的3000多个县城纳入战略视野；
• 截至2024财年末，星巴克中国的门店总数达到了7596家，覆盖了接近1000个县级市场，占全球门店总数的18.9%。[1]

在一系列高举高打的策略指导下，星巴克一路攻城略地，仅2024财年Q4，就新打入了中国78个县城。

有趣的是，尽管霍华德·舒尔茨明确表示星巴克不会参与价格战，但还是没忍住推出了各种优惠券和促销活动，力度还不小。

今年双十一预售在美团推出的“109元咖啡5次卡”，可选热门饮品“大溪地风情绵云冷萃”，日常推出的“16点下午茶限定特饮”享受44元左右可得3杯星巴克的优惠，更有比9.9元还要内卷的价格，“椰香可芮朵”在某些特定时刻最低到手价5.5元。

图源：网络

2.2 第三空间正在陷落

在竞争白热化阶段里，“以价换量”或许是继续留在牌桌上的必选项，但其害处也显而易见，卷到极致以后，价格战只会让玩家都陷入恶性循环。

根据窄门餐眼数据不完全统计，截至10月15日，咖啡行业近一年内新开门店61576家，却只净增长13850家，这意味着过去一年里有几乎4.7万家咖啡店退出市场舞台。[4]

与此同时，整体咖啡市场扩店环比变动幅度几乎都在大幅下滑，甚至连锁咖啡品牌COSTA COFFE在2024年8月迎来“至暗时刻”，最高扩店增速环比下降100%。

在同行门店岌岌可危之时，星巴克原本引以为豪的、具有溢价价值的“第三空间”却并没有被衬托出多少优势来。

在社交媒体上，许多网友都在表达如今星巴克的空间体验感越来越差，不消费占座、吵闹无序等等一系列降低体验价值的门店管理问题，让星巴克的“第三空间”概念饱受质疑。

要知道，“第三空间”可是星巴克原商业模式的核心价值。

图源：网络

更关键的是，星巴克如今的整体定价仍然是高的。

今年夏天，星巴克换帅，Brian Niccol接任星巴克新CEO之后，宣布将放弃此前的“低价策略”，决心重振品牌活力。这意味着“买一送一、降价50%”等优惠活动或将成为过去式。[5]

事实上，星巴克所谓的优惠也只是针对长效单品的小幅度折扣优惠，更不提这些优惠卷实际很少人知道销售渠道，不是专门搜索攻略或者团购查询，几乎难以知晓。

因此，增长黑盒认为，星巴克依照过去战略的方法论，一概而论地在下沉市场坚持“宏大叙事”，或许只能抓住加速扩店中的“新鲜流量”，一旦这批扩店而新增的消费者用高价格体验到与之并不匹配的咖啡社区体验，将很大可能流失在不断内卷的9.9元咖啡与无数新兴的县域咖啡之中，那么也不能算真的在下沉市场站稳脚跟。

未来很长一段时间，星巴克很可能要在“折扣大战”和“空间价值”之间来回拉扯了。

原战略的价值在于，

紧抓核心人群放大胜算

那星巴克能不能索性放弃“宏大叙事”呢？

当一个品牌几十年的基因已经深入人心时，贸然改变调性的风险是很高的。我们可以理解为，保持高姿态和高价位不一定是星巴克“高傲”，很可能是“船大难掉头”。

所以沿着原有的航线行驶，也不该被全盘否定。

美国知名投行TD Cowen今年5月的研究发现，在中国快餐服务和咖啡连锁品牌中，星巴克的认知程度仍稳居第一。[6]

而且，尽管瑞幸来势汹汹，搅动了整个咖啡行业，在消费者中的价值认知度也最高，但口味上仍显著落后于星巴克。[6]

事实上，从星巴克这几年大力建设数字化、产业链本土化无疑在消费结构的层面上来说，“宏大叙事”对于星巴克的业绩回暖是有显著成效的。

2017年，星巴克逐渐完成了所有门店支持微信和支付宝移动支付的工作，并在同年与阿里巴巴合作，在上海门店首次实现AR大型场景识别技术的商业化应用。

到了2020年，星巴克“咖快”的“在线点，到店取”模式正式上线，从服务流程来看，优化了顾客自助消费的路径，有效缓解了周边门店的制作压力，提升了工作效率和消费者体验。[7]

至2022年9月，星巴克公布了为期三年的重塑计划，旨在通过提升自动化水平和优化运营模式，来迎合年轻消费者日益增长的精细化和个性化需求。

通过对数字化赋能业务策略的不断加码，使得星巴克在2023年第四季度中，成功实现数字业务创下历史新高，占销售额52%，较上季度增长4%。[7]

特别亮眼的是，在今年6月，星巴克的会员体系“星享俱乐部”又有了新的玩法。相较之前的会员体系，将在银星、玉星、金星三种会员级别之上增设“钻星”级别，钻星会员能够享受到更加个性化和富有体验感的专属好礼与服务，比如优先点单、生日专属礼物、星巴克上海烘焙工坊的专属咖啡之旅等，还引入了新的星星兑换机制和玩法，让每一颗星星都能被更灵活地兑换。[8]

同时，星巴克还与希尔顿集团达成了合作，将双方的会员体系实现了互联互通。这意味着星巴克的会员在入住希尔顿酒店时，可以享受到额外的积星奖励，而希尔顿的会员在星巴克消费时，也能获得相应的积分。此外，星巴克金星及钻星会员在希尔顿的快速升级活动中，还有机会更快地升级为希尔顿金会籍，享受更多的酒店服务和权益。[8]

图源：网络

升级的会员体系与会员权益，在刺激消费的同时，看似只是多了延伸权益，但星巴克其实做的事让品牌价值持续溢价，是“宏大叙事”闭环的延续，也是区别9.9咖啡的最大壁垒。

换句话说，新老会员现在不需要消费太多钱，也可以兑换礼物，甚至直接联结国际高端酒店希尔顿——无疑是又给星巴克“升咖”，进一步做实星巴克在高端市场的定位。

据星巴克2024年第四季度财报显示，星巴克中国新增星享俱乐部活跃会员达150万，活跃会员规模达2350万，近几期屡屡创下历史新高，会员总数达到过了1.379亿，可以明显发现，在全新升级的会员体系加持下，星巴克会员的活跃度和忠诚度也在不断创下历史新高，无论是钻星会员还是金星会员，他们的消费频率都显示出同比增长和环比增长的趋势。[9]

这样一来，向上能够带来品牌溢价，向下能够笼络希尔顿与星巴克大量重叠的目标人群，里外都紧抓老客/核心人群，或许是近年来星巴克“宏大叙事”中最成功的成果之一，为这场低谷突围战带来胜算的加成。

写在最后

品牌的叙事初衷总是美好的，但从国内宏观市场来看，咖啡热度暂时不会经历断崖式下跌，甚至下沉市场的潜力以及更高阶市场的潜力，也还没能被9.9元的咖啡战挖掘，只是越来越卷、愈演愈烈。

内卷不断的咖啡市场一面是火，一面是冰。

据GeoQ Data品牌数据统计，GeoQ Data收录的20家连锁咖啡品牌中，2024年上半年整体扩店数量约6592家，关店数约为1895家，开闭店比为3.48，对比去年上半年9.02的开闭店比，连锁咖啡的扩店增速有着明显放缓。

也就是说，竞争更激烈，淘汰率也越来越高，想要出圈并且站稳脚跟，再依照以往的开拓经验或许不再适用快速变化的市场环境了。

数十年前，星巴克依照大开大合、高举高打的模式，为彼时全球咖啡市场都带来了新的活力。

数十年后的今天，市场不断迭代已然完成了品类培育，同时也留给星巴克一个亟待解答的问题：

“怎样的‘宏大’，才算完成完美叙事？”

参考资料：

[1] 星巴克相关数据均来自财务报告及公开资料整理

[2] 2024中国消费者展望｜尼尔森IQ

[3] 立足当下，稳健增长，星巴克三季度财报发布｜爱范儿

[4] 一年4.7万家咖啡店倒闭！大量小店正在遭遇“十月危机” ｜咖门

[5] 星巴克一边要放弃价格战，一边又复活19元“穷鬼套餐”｜中国饮品快报

[6] The China Report｜TD Cowen

[7] 星巴克Q1业绩增长背后中国市场发展乏力，数字化能否助其破局？｜美股研究社

[8] 星巴克会员体系“破圈”升级，超一亿会员开启“星式生活”｜星巴克中国官网

[9] 星巴克发布四季度财报，中国市场实现高质量、可盈利、可持续发展｜新浪财经

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